B/CZ/Úkol
Modul VI
Vracíme se opět k vašemu projektu z druhého modulu. Pojďme se v rámci vašeho projektu vypořádat se dvěma hypotetickými (a v praxi častými) situacemi.
1. Důležitý člen vašeho týmu už nadále nemůže v projektu pokračovat (výpověď, přestal podnikat, měl nehodu a zranil se… důvod není podstatný). Předpokládejme, že není možné tohoto člena jednoduše nahradit jiným člověkem zevnitř firmy.
a. Jak se ve svém projektu s takovou situací vypořádáte? Popište svůj postup, co uděláte, na koho se obrátíte, koho o této skutečnosti budete informovat, jak přistoupíte k projektovému plánu atp. Buďte detailní, prosím.
Řešení:
Nebudu tedy řešit důvod výpadku, neboť není pro projekt podstatný. Co ovšem podstatné je – jeho role a pozice v projektu. Zkusím si z mého projektu vybrat dva případy, jeden nahraditelný lépe a jeden hůře.
Vypadne mi Mgr. Jan Stříbřecký, zástupce FI a vývojář. Role zástupce FI zde není podstatná, neboť máme dalšího zástupce v podobě Radoslava Kratochvíla nebo Doris Kneubrechtové. Vývojář se v našem projektu budou starat o technickou implementaci digitálního archivu, popřípadě o vývoj front/back-endové stránky webu. Ideální případ pro využití externího zaměstnance a dokonce free-lancera. Můj postup bude následující:
- Zjistím od svého týmu rozsah vykonané práce a rozsah předpokládaného výpadku. Na základě tohoto kroku sepíši zadávací dokumentaci.
- Na základě ganttů zkontroluju návaznosti, deadliny a propočítám situaci z hlediska alokace pracovních časových a finančních zdrojů.
- Informuju o situaci vnitřní management s tím, že mám plán k řešení:
a. Sáhnu do interního výběru zaměstnanců vzhledem k tomu, že mám ze stejného oddělení již tři lidi. Řešil bych to s nadřízeným oddělení.
b. Seženu externí zaměstnance na jedné z platforem k tomu určených
- Informuji o situaci svůj tým.
- Provedu plán k řešení a seženu nového člověka.
- Informuji o sehnání člověka vyšší management.
- Zajistím zaučení člověka.
- Zohlendím zdržení a komplikace pro vývoj projektu a následující vývoj. V reálu to bude znamenat zaznačení doby pro zaučení a navýšení časového horizontu.
Druhý případ bude jiný, vypadne mi Doc. Vratislav Polévka, PhDr., který je odborník na digitální repozitáře a informační systémy, jeden z mála v ČR. Postup bude v tomto případě obdobný vzhledem k posloupnosti informování stran a zaznačení změn do projektového plánu a dokumentace. Bude se ovšem lišit způsob náhrady. Místo na volně přístupné platformy se budu muset obrátit na reference a odborné komunity pro doporučení. Není vyloučená i snaha o zapojení extereního člověka ze zahraničí. Taková situace by pak kromě časového horizontu mohla změnit i flow práce. Pečlivě vybrané termíny konzultací a forma online komunikace. Jazykové bariéry – tedy nutnost zapojit lidi disponující odpovídajícími jazykovými schopnostmi, nebo dokonce i tlumočníka, což by vyžadovalo nutnost dalšího hledání a alokování financí.
Zůstala by ovšem stále nutnost informovat „sandwichově“ obě strany, tedy vyšší management a projektový tým.
2. Zadavatel vašeho projektu přišel na konci prvního měsíce projektu s informací, že bude nutné finální výstup doručit dříve, než jste očekávali. A to konkrétně o pětinu dříve (reálný čas v závislosti na délce vašeho projektu).
a. Popište, co byste v takové situaci jako projektový manažer dělali.
Myslete na to, že jste dobrý projekťák a v rukávu tak máte alespoň dvě strategie, jak takovou věc řešit – proto prosím popište (alespoň) dva rozdílné přístupy, které ve vaší situaci připadají v úvahu.
Přístup „Zabalíme celý projekt“ neuznávám ☺.
Zohledněte prosím ve vypracovaných úkolech znalosti ze všech šesti dosavadních modulů kurzu.
Řešení:
V případě náhlého zkrácení času pro dokončení projektu bych to v podstatě viděl tak, že buďto navýším lidské zdroje, nebo budu nucen nedodržet kvalitu. Využít časovou rezervu započítanou v odhadech nebudu brát jako relevantní strategii. Spoléhat se pouze na ní bude příliš riskantní.
Přístup č. 1.:
Moje první strategie bude spočívat ve využití osekání. Podle trojimperativu bude ztráta času znamenat řízení se podle poučky FAST + CHEAP = WON´t BE GOOD. Podívám-li se pak na zadání projektu a na ganttův diagram, budu nucen prioritizovat činnosti kritické cesty (a ukáže se jak bylo správnou a důmyslnou volbou jej zvýraznit a zamyslet se nad ním) a z kvality useknout činnosti/funkcionality/služby, které nebudou pro projekt kritické a v ideálním případě bude „reasonable“ předpokládat, že je lze implementovat později.
Pro jakékoliv takové změny si připravím nejenom argumentaci, ale rovněž i vizualizaci a přesný popis přes palubu hozených částí. V případě, že budou muset být osekané pouze některé funkce a jiné nekritické budou moci být zachovány, bude ideální se na nich domluvit se zadavatelem.
Přístup č. 2:
Druhou strategii bych využil formou outsorcingu. Tato strategie bude založena na předpokladu, že vyšší management přistoupí ke změně zodpovědně a bude schopen se se mnou domluvit na navýšení rozpočtu. Zde bude podle trojimperativu vzhledem k pozměnenému časovému rámci platit FAST + GOOD = WON´T BE CHEAP.
Podaří-li se mi vyjednat s vedením další alokování finančních prostředků, budu se snažit formou interní, spíše ale externí, v ideálním případě s free-lancery smluvenou, dovolí-li to charakter práce, pomocí navýšit lidské zdroje pro vykonání práce a tím dodání výsledků zrychlit. Samozřejmě si uvědomuji, že mohou nastat komplikace ve formě času potřebného na seznámení se externích lidí s projektem, atd.. Bude tedy hodně záležet na charakteru outsorcované práce. Případně bude lokálně kombinován tento přístup s předchozím.
Portfolio 